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轉型企業的管理提升


《銷售與市場》2000年第三期, 2000-07-05, 作者: 楊瑞奇, 訪問人數: 14791


管理失控的危險

  一般而言,企業的發展歷程有三個階段:原始積累期,這一時期企業大多呈現高速發展的形態;成熟期,進入這一時期的企業增長開始放慢,隨著人員的急劇增加亟需加強內部規范化運作,提升管理水平,以盡可能地永葆企業青春活力,使企業可持續發展,從而避免進入第三階段——企業衰退期。

  惠普公司認為,在IT業,資產達到5000萬元~1億元,員工人數達到40~60人,建立三五年左右的企業將不可避免地進入轉型期。

  進入轉型期的企業,業務的高速增長不應成為最主要的目標,而應重視基于長遠發展戰略基礎上的各方面平穩、可持續的增長與進步。轉型期企業面臨的關鍵問題是管理提升,實現從業務型企業向管理型企業的轉變,向管理要效益,靠管理實現對業務、對未來的有效保障。

管理升級

  轉型期企業的轉變主要解決四大問題:人力資源、客戶資源、管理資源和權力資源。這四個方面其實都是管理問題,企業必須在這四個方面加強規范,建立起自己的企業文化及高效的業務流程、合理的管理平臺和科學的決策體制。

  具體而言,管理提升所要達到的目的是:

  1.構建科學的、規范的管理制度和業務流程,使之運作正規、經濟、健康,是法治而非“人治”,這樣會降低人員變更在企業運作中產生的風險。企業依托制度進行規范化操作,職責明晰、目標堅定、監督有效,避免了管理的隨意性、盲目性和因此帶來的巨大資源浪費。

  2.建立科學有效的決策機制。在業務型企業階段,企業的生存為第一要素,因此業務的增長是核心追求。在這一階段,管理者首先是業務員,但一旦企業發展壯大以后,管理者不可能只擔當業務經理、實干家的角色,隨意決策,而要開始權衡各部門的特點。這樣,決策的復雜性將大大增加。因此,建立科學有效的決策機制,以盡可能降低決策風險,確立決策者職能與責任,將成為管理者的必需任務。

  3.在產權、權力等方面進行有效的分配。除了明晰產權、解決公私問題外,還要進行必要的產權分割。如何保護其他股東的利益將決定升級的目的能否實現。同時,引入員工期權制對于穩定團隊也是很好的選擇。在權力分配上,企業的股東、董事長不應直接干預企業具體管理工作,管理權和股權的分割是現代企業管理的重要理念。這些都需要制度化。

  4.提升企業文化。企業初創時期,對員工的吸引主要靠人性化的管理和機會牽引。隨著各項業務和人員的穩定、制度的規范,這些會漸漸消失怠盡,維系員工的除了合理的薪酬激勵和公平分配外,更主要的是企業文化的牽引,即企業必須提供共同奮斗的愿望、價值觀念和文化氛圍,促發員工的凝聚力,建立對企業的忠誠。

  5.實現業務的可持續性增長。業務增長是管理提升的核心,也是其戰略目標。提升管理要避免業務的大幅震蕩,否則很容易使員工喪失信心,產生動搖,使管理變革工作夭折。

  6.與國際運作接軌。全球經濟一體化的浪潮已撲面而來,國際化也是不可避免的選擇,因此只有及早著手,在組織機構和運作規范上力求與國際接軌,及早建立現代化的國際化大企業形象,才能在未來市場競爭中奪得一席之地。

  總之,管理的提升是企業發展到一定時期后的必然選擇。創業時期過去,“守業”問題接踵而來,企業必須選準時機,強化管理意識,提高管理的規范性、科學性和系統性,以應付企業發展壯大后面臨的更大挑戰。

漸進式革命

  管理的提升意味著對管理從過去的忽視向重視轉變。作為轉型期企業的必然選擇,它對目前的中國有著極為重要的現實意義。這是因為,中國企業目前仍處于從計劃經濟形態轉向市場經濟形態的巨大變革期,這種變革本身就是痛苦而艱難的,再加上幾十年的封閉和在計劃經濟制度下運作,基本上與國外成熟的市場經濟經營管理理論脫軌。剛剛開始自主經營的中國企業在投資決策、風險評估、銷售方式、國際市場情況分析、貿易策略、跨國經營以及內部科學管理等方面都面臨新的管理問題。

  因此,我國企業的管理提升將面臨一條漫長的探索之路,要達到目標更需付出加倍的心力。但這并不意味著通往現代企業道路上的中國企業必須放棄固有的一切,實施急劇的變革,強制性地套用西方所謂的流行理論與科學管理。久經風浪的企業家認為,如果管理者不能明示改革的方向和有效支配各種資源去達到這一目標,脫胎換骨的休克療法很容易摧毀企業的原有競爭力,會把歷經數年建立起來的社會關系網撕得粉碎,從而使過去的心血付諸東流,并使顧客、客戶和員工們迷失方向,導致企業走向衰敗。

  因此,從一般意義上講,管理提升是一種漸進的企業革命,它強調的是尊重公司的傳統但不為之所困,繼承過去的成功但認識成功背后的隱患,從頭起步,借助有效的學習,規范管理,采用系統優化的管理方法和手段,建立有機的綜合性的組織機構和優秀的企業文化,從而建立有中國特色的企業管理模式和管理文化,造就出一批世界級的中國企業。



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