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網絡為王的Cisco 公司


《銷售與市場》2000年第七期, 2000-07-20, 作者: 李信忠, 訪問人數: 14194


  思科系統公司(Cisco Systems)是目前IT業界管理最優秀的公司之一,它對服務和網絡界發生的變化有著及時全面的理解,它有著高瞻遠矚的戰略眼光,它知道如何利用領先的產品技術迅速對市場變化做出反應。這家在紐約華爾街投資家看來比微軟公司前景還要好的公司是數據網絡市場的領頭羊。

Cisco成功的基礎

  電信業發展百年間,話音通信始終是網上的主要業務,近年來,數據通信業務尤其是IP業務爆炸式的增長改變了這一格局。數據通信業務尤其是IP業務逐步替代傳統的話音業務,業務重心的調整必然會驅動網絡結構的調整。全球電信運營業的巨頭們已經開始對業務結構進行深層次調整,使網絡逐漸演變成為優化的數據通信網絡。

  目前勢頭正旺的新經濟進一步發展的瓶頸依然在基礎設施。IDC分析家Anna Giraldo預計Internet基礎設施建設目前最多只完成了1/3,到2002年美國公司的網絡設備開支將翻3番,達2032億美元。而CISCO公司就是提供新經濟基礎設施建設的公司。Cisco公司發展戰略的遠景就是基于Internet正在改變我們的工作、學習、生活、娛樂方式,來構建未來的Internet.

  互連網爆炸性的增長不僅為它作為設備供應商的角色提供了大發展的舞臺,目前其電子商務、互連網商業解決方案又增添了更多服務的內容。CISCO的互聯網策略決不只是一個“.com”的裝飾,而是要讓公司真正成為一個全球互聯網企業--通過向客戶、員工、合作伙伴和供應商開放其信息基礎設施來建立強大交互式關系網絡的規模無限的企業;ミB網企業完全可以贏利。從思科耗資10億美元購并著名的咨詢公司KPMG可看出,隨著因特網使古老服務業再創新機,CISCO公司這一新興業務將有可能成為其未來發展的一個重要的新的戰略方向。盡管它依然會是全球最重要的互聯網設備供應商,主營為網絡基礎設施建設提供核心設備,但是它的業務相信將會延展到客戶業務端,即作為互聯網商業解決方案的實施者,幫助客戶構建基于互聯網的創新商業模式。

網絡化的企業

  作為全球領先的互聯網設備和解決方案供應商,思科系統公司被稱為網絡時代的管道工和泥瓦匠,也就是新經濟基礎設施的建設者,在今天的互聯網上,80%以上的數據流量都經由思科系統公司的骨干設備傳送。同時,作為世界上最大的網絡設備供應商,思科系統公司自己也是全球網絡化企業的成功范例。華爾街分析家指出,思科正在樹立“未來公司的典范”,在利用互聯網深入分析市場、接近用戶、對市場作出快速反映以獲取競爭優勢方面,思科目前已經是大贏家。1998年思科在84億美元的營業額中有70%是通過網絡取得的,電子商務金額約為59億美元(是Amazon的10倍),占據了全球電子商務額的1/3份額。1999年思科的營業額121億美元中78%是通過網絡實現的,電子商務金額再度提高到94億美元。

  CISCO公司擁有全世界最大的互聯網商業站點(www.cisco.com),建立在Web基礎上的網絡化供應鏈、人力資源的優化與因特網商務客戶管理,通過這個系統思科每天獲得的網上訂單超過3200萬美元,每年節省運營費用超過5億美元,并可在任何一天內完成全球財務預算。通過使用互聯網以及企業內部網,70%的服務支持可通過網站解決,電子下載文件每年節約8600萬美元,在線配置和文檔每年節約1.07億,思科系統公司每年至少節約經營費用5億美元。同時,客戶與合作伙伴的滿意度提高了25%,并在客戶支持、產品訂購及交貨時間中取得了許多優勢,產品訂購周期縮短了70%,CISCO公司及其合作伙伴庫存量減少45%。在思科20000名員工實現了自我服務,全球只有兩名審計員僅用兩天的時間就能為16000多名美國員工完成報銷工作,在思科系統公司66%的人是通過互聯網雇來的,80%的銷售與技術培訓是在線進行的。思科公司的企業組織與企業文化是建立以Web為中心靈活變化的組織與文化,實現跨部門的團隊運作,用更多的應用創立自運行的“engine”。

Cisco 總裁錢伯斯

  錢伯斯的理念簡單明了:我們要致力于改變人們工作、學習、娛樂和生活的方式。錢伯斯相信,將商務建立在互聯網上,是思科快速成長的一個動力。錢伯斯的志向是成為新時代的頂級總裁杰克·韋爾奇,領導通用電氣的杰克·韋爾奇所常用的經營原則:市場領先原則、速度簡潔和自信原則、開放合作原則等,在錢伯斯身上也隨處可見。目前在Cisco所參與競爭的15個市場中,14個已達到市場領先原則。錢伯斯認為新時代新的市場競爭規則要求企業的組織應建立在變化之上、網絡之上,而不是等級森嚴的金字塔組織,應組建以相互信賴為基礎的伙伴關系,而不是一味強調自力更生。錢伯斯要比其他公司的領導人更懂得公司領導同員工直接溝通交流的重要性,每年公司所有的員工都要被邀請參加他的生日宴會,在季度的員工聚會上系上圍裙托著果盤穿梭在員工之間。錢伯斯相信團隊的力量,相信無等級平等的企業文化對團隊協作的重要性,錢伯斯在公司總部也沒有自己固定的停車位。

  錢伯斯有一個理念:“使企業陷入困境的有兩大原因:一是遠離客戶,二是遠離員工!痹贑isco 同樣強調績效和貢獻,Cisco 員工的工資對員工來說比不上認股權重要,公司40%的優先認股權掌握在對公司做出了貢獻的個人手中,每年的平均股權收益就達15萬美元,認股權的使用讓員工覺得Cisco 是自己的公司。你聽說過哪一家公司讓總機小姐和秘書成為百萬富翁了嗎?答案是:CISCO。今天,錢伯斯正在規劃互聯網的未來發展藍圖。根據錢伯斯的預言,將來,一個“新紀元網絡”將把傳統的語音、數據和視頻傳輸網絡合而為一。電子商務將成為主流商業模式,報紙、廣播、電視和互聯網四類媒體也將相互融合,形成真正的“多媒體”。

購并專家

  Cisco近幾年的不斷崛起也要歸功于其正確的并購策略,Cisco最多時每年并購8至12家其他擁有Cisco所沒有的人才和技術的小型公司。CISCO的技術中30%通過購并獲得。在硅谷許多高科技公司認為在技術上有求于其他公司是實力差的表現,總裁錢伯斯認為應該敢于承認自己的弱點及需要與人合作,同時相信自己能把握全局。

  Cisco任何一次購并都要符合其收購原則。Cisco收購其他公司不僅是為了加速增長、擴大市場份額,更重要的是在于獲得人才和技術。錢伯斯認為:許多公司在收購時對這一點認識不清是收購失敗的原因,事實上收購時你真正購進的只是人才。大多數公司在購并完成后就開始削減被購并公司的人員,而Cisco 公司則在挽留被購并公司員工上不遺余力,還常常將重要的人才安排在關鍵的職位上。Cisco公司衡量一次購并是否成功的標準是:首先是收購公司員工的續留率,其次是新產品的開發,最后才是投資的回報率。多年來,錢伯斯一直堅持:不要收購價值觀和企業文化與自己都大相徑庭的公司,不要收購一個主要業務基礎與自己相去甚遠的公司。

客戶導向的決策鏈

  Cisco 公司獲得各界的好評,不僅僅在于它技術的開發能力、它的管理文化,還在于它對客戶近乎信仰的關注、同外部積極合作建立伙伴關系。Cisco認為新經濟下新企業的重要競爭優勢是塑造培育與發展企業伙伴關系,使之成為像核心產品與服務同樣重要的競爭優勢。盡管許多公司都建立了自己的伙伴關系,但Cisco卻擁有伙伴關系最佳的記錄。Cisco認為:伙伴關系是21世紀全球新競爭戰略的關鍵,伙伴關系為你贏得了時間、節約了成本,因為他們使你獲得了更多你自己沒有的東西,可以使你以更快的速度把它們結合起來。

  1997年Cisco與微軟公司合作18個月就開發了一項使網絡更智能化的新技術,使得雙方都得于以更快的速度開拓了市場,這項技術若Cisco自己獨立開發可能要用幾年的時間也不一定達到那個階段。Cisco與微軟的這種良好的伙伴關系一直維系著。如何為客戶提供更好更快的服務是Cisco最為關注的事,錢伯斯把客戶的需要置于公司決策的中心地位,客戶是決策的指向,公司的戰略發展方向并不單單由公司內部的高層領導來決定,公司的大客戶也擁有發言權。這就是以客戶為導向的由外向內的決策模式。Cisco公司的第一次購并起因就來源于其客戶波音公司和福特公司的一次發言。1993年錢伯斯為了滿足這兩家客戶未來的需求,購并了地區網絡交換制造商Crescendo公司,這一項購并使Cisco進入了一個新的業務領域,現在每年為它帶來28億美元的收入。時至今日其寬闊的產品線和優秀的客戶服務為它的業務擴展提供了堅實的基礎。

  對于CISCO來說,客戶至上絕對不是一句口號。不折不扣的客戶至上,一切業務活動以客戶為中心,你必須時刻考慮一個問題:如何才能使得客戶工作生活得更美好?利用互連網、利用企業管理流程、利用企業文化思科始終貫徹了這一點。正是從客戶那里讓思科對服務和網絡界發生的變化有了更快速全面的理解,知道如何利用領先的產品技術更迅速地對市場變化做出反應,始終領先對手,成為網絡之王。

  比爾·蓋茨經常掛在嘴邊的一句話是:微軟離破產永遠只有18個月。在越來越激烈的國內外市場競爭和行業的劇烈變革的形勢之下,許多國內外企業包括CISCO、Compaq、IBM等都在轉型,我們的企業更沒有任何理由固步自封。面對新經濟的來臨,在當今信息技術飛速發展的網絡時代,許多商業創新模式風起云涌,但無論如何做企業就要贏利就要創造財富增加就業,就需要實實在在地改善企業自身內部組織與管理以實現企業的徹底創新與轉型(練好內功、把握時代的機遇),而不僅僅就是操作某一個時髦的概念。



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*你是網絡圣手嗎? (2000-12-01, 《銷售與市場》2000年第十一期)
*營銷的根本網絡 (2000-06-29, 《銷售與市場》1998年第七期,作者:斯劍)


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