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重塑百貨商店的核心競爭能力


《銷售與市場》1999年第四期, 2000-06-28, 作者: 周忠興, 訪問人數: 19358


  中國的零售商業已進入春秋戰國時代,各種業態交相混戰。消費需求的變化,其它業態的夾擊,新的同業的分割,經營管理的落后,使得百貨商店盛極而衰。除了單店量效遞減外,一個顯著的現象是,百貨商店數量的增加并沒有帶來其銷售份額在整個社會商品零售總額中比例的上升,而是趨于下降。事實證明,我國的百貨商店已開始處于衰退階段,只有那些成功地建立起自己的核心能力和競爭優勢的企業,才能在競爭中站穩腳跟,發展壯大。

   一、從業種經營到業態經營

   商業業種是根據銷售的品種劃分的零售類型,是“賣什么”;商業業態是根據滿足消費者需求的方式劃分的零售類型,是“怎么賣”我國傳統的零售類型是按業種劃分的:如百貨店、食品店、煙酒店、五金店、糧店、菜場等,是我賣什么,你買什么。而業態店是你買什么,我賣什么,以及如何讓你更好地買和買得更好,是一種現代營銷思維。業態與業種并非沒有聯系,但業態店取代業種店卻是必然的趨勢。淡化業種,注重業態,是每一個零售經營者首先要注意的問題。

  隨著消費需求及其滿足方式的不斷變化,出現了零售業態的不斷創新及業態間的滲透,使得業態間的界限日益模糊。然而,一種業態店之所以能夠成立,是因為其有區別于其它業態明顯的特征,承擔著不同的功能與任務,或滿足顧客某一方面的特殊需求,或提供顧客某一方面的特殊利益,否則就只有形式的差別而沒有本質的差別。以此而言,業態與業種又是具有聯系的,即一種典型的業態店必須有自己的主力商品和服務特色,必須遵循這種業態內在的規律,只有這樣,才能使業態本身得到健康的發展。只看到業態的形式,看不到業態的內在特點,必然會使零售經營走入誤區。

   二、從產品競爭到能力競爭

   企業之間的競爭表面上看是產品(服務)的競爭,實質上是能力的競爭,即滿足顧客需求的能力或為顧客解決問題的能力的競爭。產品只是滿足顧客需求的一種形式和手段,其本質是為顧客解決問題或實現顧客的購買利益,因此應透過產品的表象去認識企業的競爭內容。德國大眾汽車公司有一句名言:“我們出售的不是汽車,而是運輸能力”。日本資生堂亦有名言:“我們提供的不是化妝品,而是向女性提供夢想”?此泼艿恼Z言,卻道出兩種截然不同的思維。從產品來看待競爭,是一種靜態的、局部的、策略的思維;從能力來看待競爭,是一種動態的、整體的、戰略的思維。產品競爭注重的是價格、質量、成本的較量,能力競爭注重的是價值、素質、速度的較量。從產品競爭過渡到能力競爭是企業競爭日益激烈,需求變化日益加快的必然結果。

  企業的競爭能力包羅廣泛,但支撐企業生存和發展的關鍵是企業的核心能力。所謂核心能力,是指企業賴以建立競爭優勢、奠定市場地位的關鍵能力。它是企業開展競爭的主力和源泉,企業的一切資源應緊緊圍繞核心能力來配置。核心能力不是企業能力的全部,但卻是企業經營的重點,任何一個企業要想在市場上順利生存和發展,就必須有效地建立起自己的核心能力。隨著當今世界物質生產的日益過剩,企業最寶貴的資源己由內部轉向外部,即由傳統的生產資源和資本資源轉向市場資源和管理資源,與之相適應,企業的核心能力也由過去的產品生產能力轉向現在的市場需求管理能力。這是我們在構建企業的核心能力時必須認識到的方向。然而,僅僅認識到方向還是不夠的,對一個企業而言,還必須將這種能力具體化。企業構建自身的核心能力必須考慮三個因素:一是目標市場的需求,二是競爭對手的態勢,三是企業自身的狀況。

   菲利浦.科特勒指出,顧客的投票選擇取決于購買的讓渡價值。讓渡價值=購買總價值-購買總成本。購買總價值=產品價值+服務價值+形象價值+人員價值,購買總成本=貨幣成本+時間成本+體力成本+精神成本。其中人員價值主要是指企業人員與顧客個人關系的價值,精神成本主要是指顧客購物時擔憂顧慮的成本。提高購買價值,降低購買成本,實現讓渡價值的最大化,是企業競爭能力的關鍵所在。這種論述為指導百貨商店的經營提供了理論依據。

   隨著產品的日趨同質化,企業在產品本身加大讓渡價值的空間較為有限,必須追尋產品之外的附加價值。同時,隨著傳統以物質為核心的需求的相對滿足,消費需求亦發生了較大的變化。其基本表現是:由一般法重物質消費轉向注重精神消費,由一般節約金錢轉向節約時間,由一般注重品質轉向注重服務與方便。這些情況說明,傳統的百貨商店必須盡快適應這些轉變,尤其是在服務、形象、人員等方面增加附加價值。如不能有效地建構起競爭優勢,則會在業態間的競爭中走向衰落。美國最大的百貨公司之一的沃德公司的破產就是極好的例子。

   為了敘述的方便,本文將超市、專業店、專賣店、便利店、倉儲店、批零市場GMS(大型綜超)、購物中心等業態與百貨商店的競爭稱為“業態競爭”,將某一百貨商店與另一百貨商店的競爭稱為“直接競爭”。

  

三、業態競爭與核心能力
分析業態特征優點缺點
地理位置城市或區城中心人流集中、社會功能較全高居工區遠:交通不便:擁擠
營業面積有一定的規模性:一般5000平方米以上能實行一定的產品紅寬度和深度組合,有較強的滿足力和挑選性規模經濟性不易掌握:齊全性和重點性易沖突
購物環境寬敞、亮麗、溫馨、舒適;重氛圍、情調給顧客較好的精神享受;充分展示商品投入圈套,成本較高
主力商品挑選性強的商品;技術性高的商品;注重品質、品牌的商品;時尚商品;新產品利潤率較高;差別強;附加值較高感性強,選擇余地大,價格較高;購買較耗時;經營難度大,經宮風險高
企業形象重文化內涵,重品牌和信譽增加附加價值,培養忠實顧客企業創牌時間較長,經營素質要求高
服務特色重服務;以人為主;顧問式服務有效幫助顧客;得與顧客建立個人關系;顧客享受較全和細致的服務服務技巧掌握不易;服務水平因人而異;服務人員數量較多,素質要求較高,成本較高
經營方式自主經營,統一管理,集中采購,進銷分離增強市場適應性和主導能力要求較高的市場研究、采購能力和管理水平

   從上表看出,與其它業態店相比,百貨商店最大的缺點是價格較高和方便不夠,即貨幣成本、時間成本和體力成本較高。近幾年風靡中國的批零市場GMS、倉儲店、連鎖超市等正是以其低價或方便搶奪著百貨商店的市場。在同樣的商品經營下,百貨商店雖也有較高的形象、服務和人員價值優勢,但是這種優勢必須足以抵銷或超出較高的時間、體力和貨幣成本劣勢,其市場的競爭優勢才能成立。因此,百貨商店還必須考慮自身主力商品的構建,應重點經營那些適合該業態、挑選性和時尚性強、技術含量和附加值高、注重品牌和品位的商品,以避實擊虛,揚長避短。如同樣的服裝,GMS經營的多是汗衫、內衣、睡衣等差別性低、標準性高的商品。有人認為百貨商店應重點經營中高檔商品,這種看法是不全面的,正確的理解是附加值高的商品,而不是價格高的商品。

  在與專業店、專賣店的競爭中,百貨商店的優勢是專業店+專賣店,在一個屋頂下集中若千的專業店和專賣店,以建立足夠的挑選性和滿足力。從業態的角度看,專業商店是百貨商店最有力的競爭者之一,如近幾年興起的家具商場、電器商場、車輛商場、皮鞋城等,以其在某一種專業領域的齊全性、低價性而蠶食百貨商店的不少市場。這也說明,過去“大而全"的經營模式必須改變,沒有重點就沒有力量,面面俱到等于拱手相讓?s短產品線,建構主力商品,才能抗擊風浪。如不能在某一產品線上與競爭者抗衡,還不如主動放棄,集中精力抓重點商品,在有限的幾條產品線上建立起規模性。

   購物中心也是百貨商店最有力的競爭對手,因為某主力商品和服務特色與百貨商店基本相同。但是其規模卻是百貨商店的幾倍甚至幾十倍,其小則幾萬平方米,大則數十萬平方米,并且集零售、餐飲、休閑、娛樂等多種功能于一體,具有極強的聚客能力,是一艘典型的商業航母。按照西方的經驗,購物中心一般為他營,業主提供物業管理,這是因為如此大的規模已經超出一般的零售經營者的經營管理能力。但是購物中心的主體仍然是百貨商店,因此類似于“直接競爭”,對百貨商店而言,一種策略是加盟購物中心,另一種策略是提高直接競爭的核心能力(本文下述)。購物中心如果以自營為主,將會對傳統的百貨商店形成極大的沖擊,如武漢廣場以其“百貨商店+購物心”的模式而獲巨大成功,即零售功能以自營為主,其它功能以他營為主,重大品牌以他營為主,其它品牌以自營為主,這無疑是十分高明的做法。針對競爭的態勢,處于規模兩頭的百貨商店有兩種較佳的選擇,小型的百貨商店轉變為專業商店,超大型的百貨商店轉變為購物中心。

   通過上面的分析,筆者認為,在業態競爭中,百貨商店的核心能力是一種引領消費時尚、帶動消費潮流、創造消費熱點的能力,如能成功地建立起這種能力,則百貨商店在業態的競爭中將能站穩腳跟。以下從幾個方面來探討如何構建這種核心能力。

   l.主力商品

   應重點經營挑選性強,技術性高,附加值大,代表消費時尚,具有前瞻性的商品。符合這些特性的商品主要是:服裝、鞋帽、針紡、飾品、鐘表、化妝品、文化用品、小商品、時尚家電等,亦即主要反映個人和家庭個性的商品。在品種的組合上,要加大新特名商品的力度(一般應占到商品比重的70%以上),尤其要加強新商品的開發和舊商品的更替,可以說這是建構核心能力的關鍵所在,因為沒有創新能力就無法引領時尚。同時,在某一類商品上應形成系列化和品牌規模,以建立足夠的挑選性。

   2.服務特色

  百貨業是一個十分法重服務和細節的行業。有的商店為了與超市抗衡,降低成本,而省卻了很多服務內容,這實際上等于放棄了百貨商店的主要號召力。對百貨商店的服務要從降低購買成本,提高附加價值的高度來認識。還有的人認為百貨商店實行開架銷售,可以降低服務比重,這亦是不正確的認識,開架銷售改變的只是服務的方式和特點。與超市等業態店的顧客自我服務、強物化服務不同,百貨商店的服務主要是一種全面細致和以人為主的服務。例如送貨、退換、安裝、預訂、協助、關愛等,可以大大節約顧客的精力和時間成本,增加附加價值。以人為主的服務,說明百貨商店要提供顧問式、向導式服務,做顧客的幫手和參謀,幫助顧客挑選到真正滿意的商品,這也是由其商品選擇性強的特點所決定的。值得注意的是,顧問服務不是硬性推銷,熱情應有度,關心要真誠,即真正把顧客的利益放在首位,而不是笑里藏刀。這要求我們的服務人員要有愛人的心地,較強的顧客把握能力和較高的服務技巧。同時,百貨商店的服務人員應做商品的內行和專家,并與顧客做朋友,建立良好的個人關系,建立顧客檔案,以便一有新商品和合適顧客的商品及時推薦給顧客,甚至送貨上門,以提高人員價值。美國以顧客服務聞名的諾德斯特羅姆百貨商店,正是因為其售貨人員與顧客長期的親密關系和優質服務,而在競爭中屹立生輝。

   3.企業形象

   百貨商店是一個十分注重形象和聲譽的行業,這也是由其引領時尚、體現品位的內在特點所決定的。其企業形象強調文化內涵和環境氛圍,抒發情感和夢想,傳達溫馨與歡樂,創造時尚與經典。百貨商店在布局時注意留出一定的休閑共享空間,一方面便于顧客休息(逛百貨店是一種很耗時耗力的事),另一方面營造出商店的人文氛圍。同時在經營中要注重文化營銷和公共關系,善于舉辦與核心能力相符的主題活動和顧客聯誼活動。

   4.經營方式

   百貨商店的內在特點要求自主經營,統一管理,其基本表現是集中采購、進銷分離,交易方式主要采用定單制、定牌制、經銷制和代理制。目前百貨商店普遍采用的招商、聯營、代銷甚至柜臺出租為主的經營方式,可以說是我國百貨商店存在的最大弊端。有人曾把這種經營稱為資本經營和“誘人的餡餅”,以筆者看,它是低能經營和“誘人的陷阱”,拋開價格抬高、灰色交易、工商沖突等弊端不談,這種做法本身是違反百貨商店的業態規律的。聯營、出租等于把市場經營的主動權拱手讓給別人,失去了百貨公司自身對市場的適應性、引導性,遑論引領消費時尚?長此以往,百貨公司都不會做生意了。更為嚴重的是,聯銷商的進店人員使百貨公司的優質和特色服務受到極大的沖擊。百貨公司要搞聯營只有一種情況,那就是引廠進店的品牌具有很高的聲譽和市場適應性,但是這種品牌一般是難以聯營到的,即使能聯營,其價格亦難以自主。百貨商店不是購物中心,采用購物中心的經營模式無異是自陷絕境。此外,百貨商店普遍采用的部門承包管理方式,也是阻礙企業構建核心能力的主要因素。承包經營把統一的經營主體裂變成一個個小團體和利益體,既違反了專業分工、資源共享的機理,同時也造成了急功近利、短期行為的惡果,其結果同樣是降低了百貨公司的核心能力。

   四、直接競爭與核心能力

   百貨商店除了與其它業態競爭外,從我國目前的情況看,其遭遇的最大壓力來自于與其同類型的其它百貨商店,尤其是超大型百貨商店的競爭,有的地方甚至已經到了自相殘殺的地步?梢赃@么說,目前百貨商店最怕的不是其它業態,而是新的同業的不斷涌現。在本來已處萎縮的蛋糕中再切去幾塊,無疑各家日子都不好過。百貨商店該如何與其同行直接競爭?這是每一個商家應該審慎對待的問題。出路只有一條,重構直接競爭的核心能力。

   前述業態競爭的核心能力對百貨商店重構直接競爭的核心能力仍有指導意義,即百貨商店必須首先遵循業態自身的規律,走對方向,才能有效進行直接競爭。而這一點恰恰是我們很多商家沒有做好的。以此而言,解決這一問題將大大提高百貨商店的直接競爭能力。但是,直接競爭畢竟不同于業態競爭,其只有局部的差別,而沒有性質的差別。隨著同業威脅的日趨嚴重,不有效建構起直接競爭的核心能力就無法立足生存。完全可以預計那些在競爭中缺乏核心能力的企業將淘汰出局,以一個城市而言,能碩果僅存的將是為數有限的百貨商店。對不能建立核心能力的企業,其最佳的結局就是盡快出局,或轉入其它業態,或另謀出路。這絕非危言聳聽,而是時代的變遷使得百貨商店的生存空間變得十分有限。亦有側面的競爭;既有兩頭的競爭,亦有中間的競爭,可以說百貨商店是中國目前競爭最為慘烈的行業之一。筆者忠告那些欲新進百貨業的業主,一定要慎思再慎思。

  顯而易見,百貨商店直接競爭的核心能力是在目標市場上創造差別優勢并建立起足夠經濟性的能力。如同樣經營服裝,有的商店以男裝聞名,有的商店以女裝聞名,有的以高檔聞名,有的以中低檔聞名。隨著競爭的激烈,市場的細分是必然的趨勢,沒有一個企業可以在各個方面都占有優勢,與其面面相爭,不如各顯風流。任何一個百貨商店都應有其獨特的賣點——在某一或某些領域構筑成氣候、壓倒性的優勢,并使之成名成形,而主力商品的多樣性也為創造差別提供了空間。國內百貨業的翹楚如北京的藍島、貴友、燕莎,上海的東方、六百、太平洋等,無不是以成功的錯位經營而各展異采。重復經營就是重蹈覆轍,百貨商店直接競爭的核心能力就在于創造與對手不同領域的引領時尚的能力,以點帶面,重點突破。

   1.市場定位

   百貨商店目標顧客定位的途徑主要有四種:收入、年齡、性別、職業或其組合。競爭愈激烈,市場愈細分,企業應緊緊圍繞市場定位來展開營銷。如美國最大的百貨集團西爾斯就是以其中年母親的再定位及與之相關的營銷而重振雄風。

   2.優勢商品

   如何把握品種面和點的度始終是百貨商店經營的一個難題,無點會降低滿足力,無點則失去重點性。對此基本的思路是,圍繞點來組織面,點是主導,面是輔助。選擇優勢商品還必須考慮到吸客力和規模經濟性,即點的范圍不能過窄,如不能定位在手表。同時應根據區域市場的特點、競爭同行的劣勢、企業自身的資源三個因素加以權衡。由于零售業很難實現對廠家品牌商品的獨占,某個商品好銷,其它商場很快跟風即上,使優勢難以保持。因此,要鞏固百貨商店的優勢產品,必須開發自有品牌,加強獨占性。英國的馬莎、日本的大榮、美國的西爾斯等,之所以百年風雨不倒,自有品牌保障其核心能力已是公開的秘密。

   3.企業形象

   百貨商店的企業形象和宣傳促銷應支持和加強其核心能力,彰顯企業個性,凸現企業的市場定位和優勢商品,建立起足夠的號召力和影響力,創立名店名牌。

   4.企業管理

   管理不僅是企業降低成本、提高競爭能力的手段,更是企業開展經營活動的基礎。核心能力的建立離不開有效管理的支撐,沒有管理,就沒有一切。應該說我國百貨商店的管理水平還是很低的,除了體制的制約,更主要體現在基本功不扎實。其改進方向是提高管理的組織化、模式化程度以及技術含量和人本傾向。長期以來人們認為商業不過買和賣,沒有什么技術含量,實際上現代的商業經營管理已融合了大量的技術。除了電腦技術外,像調研技術、布局技術、陳列技術、服務技術、采購技術、促銷技術、物流技術等已成為構成企業核心能力的重要來源,其既有經驗的累積,更有智慧的成分。提高技術含量,就是提高競爭壁壘。所以現代的百貨經營巳不是任何一家企業都可以玩得轉的了。

   最后,企業構建核心能力必須考慮地區間市場的差異和進行動態的思維。畢竟沒有普遍和永遠正確的真理。重要的是掌握方法。



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