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一代梟雄:大陸首富宗慶后之性格特征


中國營銷傳播網, 2010-03-19, 作者: 羅建幸, 訪問人數: 11708


  專制/獨裁

  有一次筆者講授個人品牌相關內容時,提問,想到宗慶后,想到什么?學生們齊聲回答,“娃哈哈”,再想到什么?“專制,集權”。這就是人們普遍對宗慶后最強烈的性格和管理風格的認知。

  “你去看看中國現在能成功的大企業,都有一個強勢的領導,都是大權獨攬的,而且專制的,我認為在中國現階段要搞好企業,你必須專制!惫_場合,宗慶后從不忌諱的專制思維!懊飨拿裰骷兄,民主是手段,集中才是目的。一個卓越的領導者,必須是一個 ‘開明的獨裁者’”。

  宗慶后迄今為止沒有副總,高層僅其一人,事無巨細,大權獨攬。中層部門經理負責具體事務的執行,而且手下女將為多。其任用理由是“因為女將聽話,執行力比較強” 。還有是沒有說出的理由,如果是有思想有主見的男性擔任要職,就可能不聽話,就可能會挑戰宗慶后的的專制,影響其威望。

  在早期的娃哈哈(90年代初),宗慶后身邊曾有幾個高水平的男性干將(包括其胞弟宗澤后),因與宗的專制/獨裁難以相容,最后都不得不選擇離開。

  對人的專制:在娃哈哈,除了宗慶后本人外,其它任何人都可上可下,他可以一夜之間撤換公司的人事部長,生產部長,中間沒有什么組織考核程序;他也可以一夜之間免掉幾個省區銷售經理的職務,竟然事先不與銷售公司的總經理打個招呼。

  對財物的專制:所有的專制,落實到最后就是“簽字權”。宗慶后是娃哈哈絕對的“一支筆”。創業初期,辦公室買個掃把他都要簽字,后來,50元以上的開支都要他簽字,宗慶后要簽字的單據每天多達數百份!現在,雖然娃哈哈實施了分級授權制度,但各類采購合同、廣告費、交際費等仍牢牢控制在宗慶后手中。

  對事的專制:營銷From EMKT.com.cn方面的任何決策,任何產品的包裝、價格、廣告等等,毫無疑問都是宗說了算。即便是設備的引進,生產線的安裝,廠房的設計,許多時候也是宗慶后親自過問,定奪。如果宗慶后出差在外,辦公室每天晚上要給他關于營銷、生產、采購等方方面面的幾十份傳真,然后他再遙控電話指示或簽字后傳回。

  十年前,筆者有一次為宗慶后整理辦公文件時,發現:桌子上擺放的是毛澤東塑像,桌子下擺放的是一本書――希特勒的《我的奮斗》!要知道,此兩人都是世人眼中“集權/專制/獨裁”的典范,卻成了宗慶后先生事業發展的“偶像”!

  當時,筆者內心受到無比的震撼,在看得到的將來,娃哈哈都一定會在宗慶后的鐵碗統治之下發展......

  專制幾乎就是宗慶后的性格標簽,娃哈哈的成功也就是宗慶后專制統治下的成功。

  應該說,在特定的歷史階段(尤其在企業發展的初級階段,宗慶后本人也強調是現階段),如果企業家本人有足夠的經營管理能力,能夠確保企業決策正確,則人財物事的專制會令組織的執行相對高效、到位,企業的發展會更快速。但是,專制一定會帶來更多的副作用:一言堂,沒有人說真話,有思想的優秀人才留不住,經營決策的風險高等弊端。宗慶后自己所希望的“成為開明的獨裁者”,這“開明”兩字,沒有被外界認可,事實上,也沒有被其內部員工認可。

  企業發展壯大到一定程度,一定要靠組織的各項規章制度,靠管理層群體的力量,靠有效的授權、分權,才可能確保企業的正常運作、健康發展。

  對處于創業初期的企業而言,除非你自信擁有宗慶后般的經營才能,你可以專制獨裁,進行集權管理,否則建議你組建各有專長各負其責的創業團隊,如此,才可能優勢互補,組成合力,發展企業。

  靠十年如一日專制管理、持續成功的企業畢竟少數,海爾張瑞敏、萬向魯冠球、萬科王石,這些名聲顯赫的企業家現在都已經退居幕后,企業仍然持續健康的發展,哪一個靠的是專制?

  要鑄就百年企業,我們必須要將個人的基業常青轉化為組織的基業常青,將個人的英雄轉化為組織的智慧,將個人的力量讓位于團隊的力量。

  企業的管理必須從專制走向民主,從人治到法治,從集權到分權,這是必然趨勢! 

  自信/自負

  自信,有一顆“驕傲”的心,不僅是成功企業家的基本心理特征,也是所有成功人士的共有特征。翻閱成功學、心理學書籍,無一不言,成功的人生需要自信。有自信才會正面思維,積極進取,有自信才會敢做敢為,宗慶后也不例外。

  “營銷,就是解決好買與賣的關系,讓顧客愿意買,讓渠道愿意賣,就這么簡單!薄拔液汀端{海戰略》的作者錢•金對話,我把他的觀點都否定了。管理書籍應該是把復雜的東西簡單化,好多管理類書籍恰恰相反,只不過是找個新角度把以前的東西又說一遍!边@是他對自己管理理念的自信。

  “在娃哈哈,沒有我,以后的發展的確會出現問題”,這是自己掌控企業的自信。

  “外資也是紙老虎,他們對中國市場不了解,水土不服。他們不可能比我更了解中國的市場,中國的農民!薄斑_能要么妥協,要么退出中國,我們贏定了!薄罢l說碳酸飲料市場就一定是可口可樂、百事可樂的,我非?蓸芬欢〞痔煜掠衅湟!边@是對抗競爭的自信。

  因為自信,無師自通的宗慶后,不人云亦云,開創了獨一無二的“娃哈哈營銷模式”。樂百氏在達能的所謂規范管理的助力下依然輸了,可口可樂,百事可樂這樣的飲料之王,也無可奈何非?蓸吩谥袊拿妊堪l展。宗慶后指揮下的娃哈哈達能之爭,就如商標名稱暗示的那樣,即便在風雨飄搖中依然哈哈大笑,“不管風吹雨打,勝似閑庭信步!毙Φ脧娜荻孕。

  但是,自信與自負是孿生兄弟,自信過了頭,就成了自負。成功了就是自信,失敗了就是自負。

  進軍童裝業,不了解行業運作規律,自己操刀,按飲料業方式運作童裝,竟然連飲料的經銷商都跟著過來銷售童裝,結果陷入困境,進退兩難,這是自負;與達能合資,竟然會同意49:51的股權構架,竟然以為他們是“善良”的投資者,以前不插手娃哈哈經營,以后也不會插手,這是自負;與達能戰斗,不請公關公司,甚至不聽從一些資深律師的意見,靠自己的力量去戰斗,這是自負;日常經營管理,很少聽進去別人的意見,更不會主動向一些專家學者討教,學習,長期以來沒有外界所以為的智囊團、顧問團,這是自負。

  “只有偏執狂才能生存”,這類典型的過于自負的口號,竟會得到很多企業家的認同,讓人遺憾。

  自負是許多企業家的通病,如果你不屑于充電學習,如果你身邊沒有意見相左的人(企業里,一定程度上需要和珅這樣溜須拍馬的人物,更需要紀曉嵐這樣有專業水平不畏皇權的人物),如果你覺得別人都是笨蛋就自己聰明,如果你很少請教一些專家學者并對咨詢顧問公司不屑一顧,那說明你太自負了。

  如果想改變,那么不妨多充電,多聽聽他人意見,尤其是實戰型的專業顧問意見。


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